如何做企業，可能每個企業老總都有自己的一套方法；如何做成功的企業呢?
濟南用友為大家找出了美國常青計劃小組發表了一項研究結果《什么對企業真正有效：4+2》。這份報告不同于教授們的研究思路，它不是從概念邏輯推理出發，得出許多抽象結論。而是通過跟蹤大量實際企業，通過歸納共性得出這樣的結論。其結果具有重大啟發，本文試圖對這一結果做一解讀。
這項研究發現：成功的企業普遍具有這樣的特征，他們在四件基本管理實務方面都作得非常杰出：戰略——清晰而且專注；執行——沒有瑕疵；文化——堅持績效導向；組織——架構簡單，市場反應迅速。除此以外，優秀的企業還在另外四項次要事務上，至少有兩項表現出色。人才——能夠吸引、留住，培養更多優秀人才；領導者——專心經營公司；創新——能夠制造出改變整個行業的創新；借勢——能夠通過兼并、成功合作實現突破性成長。這就是所謂的4+2。
我們不懷疑這個結果，那么這就是一個現象。對現象解釋就是實現對他的理解，并由此加深自己對企業經營的認識。
企業不敗“4”要素：啟示與感想
我們分兩個層面討論。一.標志這四項工作出色的標準；二.這四項組合在一起的意義。
戰略
在我國筆者所見到的許多企業主正在陷入這樣的錯誤之中：1.戰略與戰略的方法不分。尤其是讀了MBA之后，很多人好比邯鄲學步，整天抱著戰略分析理論和工具與下屬矯情，以至忘記了什么是具體的策略；2.過分講求戰略的機巧，總想出奇制勝，或同時想實現的目標太多，最后把所謂的戰略搞得思路錯綜復雜、精力分散，下屬難懂、搞不清要領；3.戰略在具體運營中不能得到貫徹。這里面可能也有管理教育的責任，MBA課堂里把一項完整的業務劃分成許多不同教授負責的學科，每位教授都強調自己學科的獨一無二地位。很少有人提示學員，這不同學科講的是同一件事的不同側面，也同樣沒有人幫助同學們嘗試把他們整合起來，形成整體“作戰思維”；4.戰略缺乏開放性。戰略執行的特點就是因時、相機而動，當組織不能、靈活機動地對來自外部變化的反饋作出及時或前瞻的戰術相應，那么戰略就失去了意義。
常青計劃對成功企業戰略的描述十分到位：清晰于專注。只有做到戰略清晰，才能“上下同欲”，戰略才有可能成為可溝通的指導思想，才能作為指導具體戰術行動的原則。同時也只有做到了清晰，才能顯示思維的澄澈避免混亂思緒的干擾。對待戰略，許多有見識的企業家還有這樣的共識：簡單的才是好的。因為能夠用最簡單的方法把問題說清楚，才是真功夫，那才說明你真的懂了。
執行
國內許多企業正在陷入這樣的困境：有執行的(流程順利)沒戰略(與外部逐漸脫節)；有戰略的(有想法)沒執行(過程混亂與想法異轍)。常青企業的執行，做到了在運營環節的盡善盡美。一方面企業的執行就是戰略的實現形式，二者已經融為一體；另一方面執行本身保證了組織效能的發揮，以及過程效率的自動改善與持續學習。再有就是，組織已經在各個層次和崗位上形成了自動解難的能力。完美執行的背后反映的是：戰略思想與運營流程(執行過程)、人員管理等各項系統的匹配與和諧。
執行障礙同樣是我在許多企業中發現的通病之一。不僅是戰略與執行脫節，更嚴重的是：“許多管理者的腦子已經被水泡了”，他們的思緒遠離實際業，缺乏對業務的實際理解。財務總監不能回答(甚至沒有建立起這樣的管理工具)組織與外部客戶的權義狀態，甚至夸張到連一筆具體的應收應付款項也需要調動人力查賬；他還經常不能夠為支持一線業務作出資金計劃；他還不能管理企業的運行效率。有些企業集團的子公司總經理，腦子里缺乏企業業務運行的大畫面，不理解各項職能的價值以及彼此的關系，更不曉得整合在一起之后如何創造價值。如此他當然失去了解決部門沖突的能力與改善運營的機會。整個企業沒有一項完備的經營計劃，所以也談不上有效的分解目標，領導者沒有能力向各個崗位傳遞明確企業的意圖，領導者更做不到對業務進程的跟進以及對下屬的指導、培養。
文化
文化指的是主導價值觀以及指導精力分配的原則(這個限制是為了討論簡單)。常青計劃發現：杰出企業的文化是以績效導向的。績效導向屬第五級領導者的特點，績效導向并非是指只在意結果而忽略過程。績效導向是指以始為終的價值觀和思維模式。企業中各級領導者及員工在看待營運過程的時候總會以這些動作的最終結果來做評價標準，指導決策。當組織中確立了這樣的價值觀，人們會不約而同地在所有環節上自動追求結果，這個結果就是組織在集體參與下形成的目標，這個目標在這樣的文化下已經成為了、各部門間彼此的承諾。
績效導向同時促使組織變得簡單。這一點是值得許多企業家好好體會的。
組織架構
為了實現創造價值的目標，管理者需要對人員和組織的其它資源進行有效的組合，這就出現了組織。企業組織在經營運行過程中表現的是一種以創造價值來衡量的能力。
組織能力，我們關注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解與前瞻)；做出響應的速度；創造價值的效率與效能。在最終結果出現之前，組織中的所有過程在財務上都會反映為費用和成本，在執行上反映為速度的損失、敏感性的降低。因此，組織中任何與創造最終價值無關的行為和過程都是葬送效率的，不僅財務，還有精力的損失，最終還必將轉化為組織智力(理解環境變化、做出相應的能力、前瞻與預見的能力)的損失。常青企業不給這些過程以生存之地。績效導向的觀念在組織上的要求就是：“直接”。決策過程應當以市場為導向而無需考慮內部權力的平衡；決策的權力應當賦予承擔執行責任的部門和個人。如此，信息與決策以及執行有效地完成了整合。從而企業組織開始了與環境的即時互動。
上四點總結了常青企業的特征。
接下來，我們需要理解這四項到位的工作組整合在一起意味著什么：那就是不敗！當企業能夠以有效率的方式作正確的事情，而且還能夠保持自動學習和改善，誰可破之？
卓越“2”要素
接下來我們再考察一下另外的兩個選擇項目與企業卓越的關系。
首先，筆者一開始認為強把此四項列出，最后搞出個“4+2”有點勉強。原因有二：其一，老總對經營的專注筆者認為是必須的，因為很多企業或非營利組織的潰敗都是從一把手的精力分散開始的，因此此點不具備可選擇的余地；其二，人才的重視和創新都應在前四點中有所包含。
人才
有一條規律：當一家企業自己不能持續培養出高水平的人才時，他應當同時也無法吸引和留住一流人才。組織中導致人才生成的機制與保留和吸引人才的機制是一回事情。同時，當組織中一些基本事務達到成熟水準后，組織間的競爭就是人才之間的博弈(組織能力及格之前人才的力量是被埋沒的)。人才是組織走向卓越的要素！
重要啟示：有經驗的企業家應當可以理解，為什么要在前四點之后談人才問題了。因為完備的運行系統是人才盡情發揮與持續成長的環境。巢既筑好，正可安家。
領導專注
領導專注于經營帶來兩大效應。第一，只有長時間地專注才會有所頓悟。人的思維突破來自頓悟(西方把頓悟叫做突然明白)，而頓悟不會光顧三心二意的人，頓悟必是沉思后突然閃現的智慧之光，離開專注沒有他途。長時間專注業務，領導者還會在腦子里出現經營的直覺以及對行業的微妙之處的獨特理解。這是高瞻遠矚者的普遍習慣。
這些年我們已經熟識的是，一些本來優秀的企業在資本瘋子手里淪為籌碼的時候，人心迅速散了，企業使命與工作的意義的大廈轟然崩塌。
濟南用友軟件總結
常青小組的成就，第一從實證角度總結了企業成功的要素，這比理論推導更有說服力；第二，強調了企業管理必須做好基礎工作，企業走向卓越有不同路徑，但必須不能失去基礎。這對我國資本市場上的騙子，乳臭未干的金融畢業生都是教育，這些說客不能再不負責任地為賺錢而巧舌如簧地編故事了。當然也要警告那些不要臉的股評人。
實業家們，更應當踏踏實實地做份內的事，千萬不要被癡心妄想所迷惑。
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