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企業結構是其它結構的縮影，甚至當社會還不存在公司的時候，已經有了家族，有了市政府、省和軍隊，有了寺廟教會，所有這些都是組織結構，從這個意義上說，人類生來就是結構主義者。
英特爾已退休的董事長葛魯夫說過：“衡量我們工作的尺度是我們的工作成果和實際上看得見的結果，而不是工作方式、程度和表面現象……當我們今天已經成為一家6.5萬名員工的大企業時，我們仍然保留了這一價值觀。”
IBM大中華區董事長周偉焜說：“當一個人做到最高領域時，在領導的技巧方面一定要比較成熟，能夠收放自如。”
無論是葛魯夫的“工作方式”如何變換，還是周偉焜的“領導技巧”多么高超，他們都不是憑藉一己之力“畢其功于一役”的，毫無例外的，企業的領導人都是依托特定的企業管理結構體系調控著企業的運行，因此可以說管理結構問題有時直接決定著企業管理的好壞。
比如，在小說《紅樓夢》里，家大業大的賈府管理混亂，僅府內的“管理專家”王熙鳳就總結出如下弊端：1、人口混雜、遺失財務；2、事無專執、臨期推諉；3、需用過度、濫支冒領；4、任無大小、苦樂不均；5、家人豪縱、有臉者不服矜束、無臉者不能上進。簡言之，賈府的管理體系十分混亂。
再比如，世界著名的喜來登酒店之所以能夠在全球范圍內迅速擴展，它用以打天下的法寶僅有兩個，一個是優良的職業經理人隊伍，另一個就是擁有一套既規范又吸收當地經驗的管理模式。據說僅僅為了整理適合在中國使用的管理模式，喜來登管理集團就不惜花了400萬美元巨資。
企業的管理如果用一種形象的語言說，那就好比是一個“風箱”，從一端輸入管理信號，另一端輸出管理結果，理論上說，只要能獲得管理者心目中的理想效果，他不會關心你“風箱”內的邏輯運算是線性矢量還是非線性矢量。
但是事實上，結構遠非是可有可無的東西，它的存在為活動主體企圖實現它們的目標提供了機會和制約，也就是說，“風箱”內的“組織設計”也是可以變成管理者主動干預的一項變量，而且搞得好的話，確實能夠達到“收放自如”、“舉一綱眾目張，馳一機萬事墮”那般的境界。
那么如何從本質上來理解企業的組織結構呢？在我們看來，透過其繁復的表現形式，企業組織的結構類型也許就那么幾種，我們不妨把它們命名為A型、J型、Z型和O型。
先說A型組織。
A型組織的“A”是金字塔型組織的形象符號，金字塔型組織結構是人類用來組織和管理自己的基本結構形式，其組織特征可以歸納為以下幾點：一個上級原則，責、權一致原則；既無重疊又無空白原則。
該型組織企業的管理原則與傳統的美國公司大體相仿：個人決策，個人責任，迅速的考核和升遷，明確的、正式化的控制，專業化的業務流程，員工只與公司的部分工作有關系。
A型組織的最初原型是軍隊，在新的形勢下，這種從上而下的權力結構有時顯得過于簡單、過于生硬，于是人們想到了改進，這就有了J型組織。
J型組織的“J”來源于日本英文名詞Japon的起首字母，日本公司的一般特點是：終身雇傭，共同決策，集體負責，緩慢的考核與升遷，含蓄的、非正式的控制，非專業化的業務流程、員工與公司的整體工作有關系。
為了提高企業的生產效率，日本人對金字塔型管理結構進行了改進，車間里的工人們組成了小型的、分權的工作小組，工人們自己在作決策，身處領導地位的人則把工人小組的意見視為真理或圣旨。
在采用這種日本人稱之為“質量控制圈”管理模式時，企業日常生產中的溝通和決策是由工人組成的網絡自下而上實現的，而不是在等級制度的情況下自上向下地進行。一個質量控制圈就是一個由大約十名從事類似工作的工人組成的小組，他們一起討論并且共同解決與工作有關的問題。
不要以為這些小組的出現只是一種短期性的措施，它其實代表著企業管理理念的改變，“質量控制圈是一門管理哲學，這種哲學認為員工可以對公司的運轉問題做出創造性的貢獻。”
把A型組織和J型組織結合起來的是Z型組織，“Z”是沿用威廉·大內“Z理論”的叫法。大內先生認為Z型公司是美國與日本管理作風的混合體。雖然公司里存在著等級制度，但是網絡組織的價值觀已經開始滲透進公司。
Z型組織是日本管理方法與美國傳統管理方法的結合產物。和日本公司一樣，Z型組織強調長期雇傭、共同決策、緩慢的升遷與考核，以及員工與公司的整體工作有關系，但是它又夾雜有美國公司的特色，例如以明確正式的標準來進行控制。
從Z型組織再往前進，就是O型組織，這種環形組織其實就是一種網絡狀組織。
在信息化經濟時代，僵硬的等級結構使信息流程緩慢，而速度與彈性正是新社會所迫切需要的。受到了網絡組織的啟發，新型的O型組織就是在網絡原理的基礎上建立起來的，它的溝通方式是橫向、斜向、自下而上的。
這種Z型組織的好處是，借助網絡組織的幫助，人們可以盡快地找到并取得他們所需要的信息。網絡組織以對角線的方式將儲存信息的機構切開，使人們與自己要找的人或信息資源直接接觸，能夠避免A型企業官僚式等級制度的通病。
在英特爾公司的管理實例中，公司管理層“試著把人員組合在一起，使員工能夠對較大范圍的決策做出貢獻，做一些在嚴格的直線組織下辦不到的事情”。較之傳統的管理模式，他們的管理制度具有下面的特質：
1、 工作人員可以有好幾個直接領導自己的人。
2、采購和質量控制等工作由一個委員會或評議會負責，而不是由一個屬于等級制度的人員負責，并向一個主管報告。
3、沒有小辦公室，辦公室的工作空間只用齊肩高的隔板分隔開來。
4、對于服裝沒有要求，可以非常不正式。
5、公司本身由三位高級主管來負責經營，一位是“外人”，一位是長期規劃者，還有一位是內部事務管理者。
6、雖然最后的決策責任屬于高級主管，但是所有員工都要平等參予決策過程。
7、即使是剛進公司的新人，也受到鼓勵向上級提出不同意見。
英特爾三巨頭之一的葛魯夫說：“許多公司的等級制度妨礙了思想和信息的交流，我們可不能那樣。”的確，英特爾正在試圖體會網絡化組織給他們帶來的管理價值。
隨著時代的不斷向前進步，管理的形式和內容必定是越來越復雜，依照美國管理專家卡斯特的話說就是：“管理者角色將來會更不簡單，會更加難以勝任。環境在不斷的改變，組織內部的復雜性在不斷的加劇，再以傳統的、機械的、呆滯的方法去進行管理，勢必不能適應組織所面臨的嚴重現實，以及出現非管理狀態。不能設想，那些復雜的系統能夠在單純的自上而下的管理秩序中產生效率。”
在這種情況下，管理結構由單一線條性質的金字塔型組織朝矩陣式網絡狀的O型組織演變，這個大方向是對的，區別只在于快慢程度而已。
但也必須記住，管理組織結構的這種演變絕不是隨心所欲的，它受著技術因素和人的因素兩方面的制約。
技術方面，為了加強組織內部的橫向聯系，相應的通訊設備應該到位，文字處理機和電腦終端機必不可少，如果沒有一套嚴格的電腦控制制度分別檢查企業的生產控制、成本標準、質量控制以及管理報告系統，公司的管理人員就沒有多余的時間和精力用來進行生產信息交流和人際感情交流，網絡型管理就會成為一句空話。
換言之，技術進步始終是管理進步的一股幾乎不可抗拒的力量。只有當工作場所使用更多的新技術之后，我們才需要更多的人與人之間的互相交流和相互協作。
人的方面，任何一個公司都可以制定讓管理人員向自己同級的人報告，以便分享信息并促進溝通這樣的管理制度，但是如果該公司的組織智商低下，公司的決策都必須由高層經理作出（盡管他們并不是最了解當前問題的人），此時此刻的信息溝通又有多大的意義呢？
事實上，許多新的管理方式大半只盛行于理論書籍之中，很少有人在現場實施，即使人們試過一些新方法，那些方法的基礎仍然是等級制度。
“五千年前督造大金字塔的人也許是世界上最早、最成功的CEO。當今的CEO手中沒有皮鞭，他的屬下不是奴隸，但他們中的不少人仍然以本質相同的方式管理著信息時代的企業。”
德魯克的這席話也許在說明：軟化金字塔垂直結構內僵硬的權力流程，可以；若是要徹底拋棄這一結構，不容易。
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