隨著“互聯網+”的興起，化肥行業也像其他傳統行業一樣遭遇到了前所未有的沖擊，很多問題集中暴露出來，比如行業產能過剩，新型肥料快速進入市場，農資電商興起，農化服務全面升級，現代農業正走向規模化和集約化……傳統化肥企業轉型刻不容緩。心連心集團將何去何從？企業的管理者開始了深深的思考。
轉型升級刻不容緩
也就是從2013年開始，心連心集團董事長劉興旭深切地感受到，單一的產品，以及簡單的價格杠桿，不足以支持企業的可持續發展，通過降價獲利的方式在今天已經行不通。于是，一場聲勢浩大的“十大轉型升級”在心連心集團內部展開。
對于心連心集團來說，不僅僅要降低成本，更要實現差異化，首當其沖的就是產品和營銷上的改革和創新。心連心集團投入大量資金，與中科院合肥物質研究院等科研院所合作，研發新的控失產品，當時一年的研發投入就高達兩三千萬元。功夫不負有心人，心連心集團研發出的控失肥于2014年通過了河南省專家的評審認可。近三年，心連心持續加大產品研發的投入，與中科院、中國農科院等院所聯合，開發了控失、聚能網、腐植酸、中微量元素類尿素和復合肥，擁有了有機肥、水溶肥、甲醇、車用尿素等共計五十余類產品。
同時，心連心集團還加大了對營銷的投入，特別是新型復合肥的銷售，其年增長率達到30%，如今年銷售量已突破100萬噸。以前，心連心集團不做渠道，不做推廣，不打廣告。但是從2013年開始，集團開始大量招聘銷售人員，建立渠道網絡，業務從以河南為基地的大中原地區迅速擴展到全國，目前在全國1000多個縣市擁有銷售網點。
上述一系列的改革成果初顯，產品極大豐富，銷售量大幅提升，品牌美譽度不斷走高。但是，心連心集團仍在為一件事所困擾，就是自身的IT系統成了業務發展的一個瓶頸。
“2014年到2015年，我印象最深的就是，在每周舉行的例會上，大家提到或者說抱怨最多的就是信息化。”孫洪舉例說，“我們的產、供、銷跟不上渠道的發展，訂單雖下，但貨沒備齊，即使貨車到了也沒法裝車。其實，心連心集團很早就開展了信息化建設，OA、供應商管理系統、CRM等一應俱全。但問題是，集團的信息化并沒有一個整體規劃，業務部門提出要求，信息化部門就來‘救火’。”
記者還了解到心連心集團原有的ERP是一個定制化的系統，基于單一的企業架構，不同業務之間沒有橫向打通，處于信息孤島的狀態。隨著企業的快速擴張，心連心公司已發展成為擁有新鄉、新疆、九江三大生產基地的集團化企業，市場規模也從一個區域市場擴張為全國性的市場，產品的管理，渠道的管理，客情的管理，人員的管理，資源的協同，都將隨著企業的轉型升級而整合升級，對信息化的升級需求亟不可待。
痛定思痛，心連心集團決定進行一次信息系統的整體升級。“決策的過程確實比較痛苦。2015年我們做了整整一年的調研，接觸了像IBM等許多知名IT公司。”孫洪表示，“我們深知，一旦踏上這條路，就不可能再走回頭路。“
心連心集團準備“破釜沉舟”。
從“以產定銷”到“銷產協同”
心連心集團轉型的一個核心是從過去的“以產定銷”轉變為“銷產協同”：發揮營銷的引領作用，提升產品的專業化服務水平，通過差異化的服務，滿足市場的差異化需求；積極探索傳統渠道+農資互聯網化，開辟化肥產品的線上銷售渠道和服務網絡。
從2013年開始，心連心集團進入轉型的爬坡期，通過2015年一年的調研，2016年6月正式啟動集團ERP升級項目，2017年系統正式上線。“經歷了組織架構調整、橫向協同流程打通、部門之間接口優化等一系列轉變，集團的信息化面貌煥然一新。”孫洪介紹說，“當時，我們的信息化部門只有17個人，而且沒有大型信息系統的建設經驗。我們采取務實的策略，選擇了國內優秀的廠商用友。”
在決定選擇用友之前，心連心集團的高層還特意去用友公司考察，對于用友ERP的專業性、權威性、未來的發展潛力，以及應用情況給予了充分肯定。
在集團ERP升級項目之前，心連心集團面臨的挑戰可以概括為兩個字——多、散。所謂“多”，集團擁有4大類、84套應用系統，技術架構多樣化，分布在企業生產運營的方方面面；所謂“散”，系統分散，處理點狀事務，基本不集成，應用不協同，也沒有主架構思想。
連心集團為轉型后的信息化確定了兩個方向：第一，實現”互聯網+“，改善營銷、物流和服務；第二，實現智能制造，保證生產的精準、實時和多樣化。
在確立了整體技術架構后，心連心集團采取了分步式的推進實施策略：第一步，平臺統一，為集團化管理、互聯網營銷、銷產協同奠定基礎，實現數據決策；第二步，智能生產，深化互聯網營銷，實現全面銷產協同和智能決策。
在用友智能制造的協助下，心連心集團于2017年7月按計劃完成了集團ERP升級項目一期建設目標，財務管理、供應鏈管理、人力管理、互聯網營銷、生產管理、企業物流等系統同時切換上線運行。
在技術和產品選型方面，孫洪表示：“是選擇國外大廠商的產品，還是選擇中國本土廠商的產品，成本投入并不是我們的考量標準。唯一的原則是，必須適合我們自己的實際需求。另外，沒有哪一個產品能100%滿足我們的諸多個性化需求，所以我們的策略是，先使用起來，然后再逐步優化。”
不能為了信息化而做信息化，心連心集團之所以啟動集團ERP升級項目，這是業務發展的需求，也是市場競爭的需要。通過信息化改造升級，心連心集團變以前信息化被動地響應業務部門的需求，為以信息化為主導，以集團的整體計劃優先，業務要跟著整體規劃而動。
“如今，我們已經完全實現了按訂單排產，產銷協同，廠內物流一體化，四大主要的業務系統全部整合在一起，實現一體化的運營。”孫洪舉例說，“現在，物流效率大大提升，貨車到了就能裝貨，如果是單一品種貨品，一小時之內就能完成裝貨發車。”
信息化建設不能走回頭路
任何改革都不會一帆風順。心連心集團在升級ERP之初，技術人員和業務人員也經常討論甚至爭吵，因為改變業務流程和操作習慣是非常困難的。但是心連心集團的高層領導對于信息化升級這件事十分支持，再加上系統持續不斷優化，慢慢消除了員工的顧慮，理順了流程，業務效率得到提升。
“在新ERP系統上線后一個月，我們召開了項目總結會。在會上或通過微信，一些員工表達了自己的抱怨。這些情況都在我們意料之中。”孫洪表示，“用一年時間選型，再用一年實現項目上線，我們的目標和策略始終堅定不移，而且遇到問題絕不會退縮。用友是ERP行業的專家，它的經驗值得我們借鑒和汲取。我們不能因為系統上線后遇到一點問題，就懷疑產品有問題，或者懷疑用友這樣的專業技術顧問有問題。在系統上線后，我們不斷進行調整、優化，員工們的抱怨也越來越少，直到消失。一個項目的成功實施，不是單純的技術問題，更重要的是人的意識轉變。“
ERP系統升級，不是買一個軟件就萬事大吉了，關鍵還要改變管理者的意識，同時也與公司的文化息息相關，而且要持之以恒，持續優化，才能最終取得成功。ERP升級項目只是心連心集團制定的信息化三年規劃的一部分。今年下半年，心連心集團還計劃實現互聯網采購，有可能會采用用友的“友云采”。
心連心集團的信息化步子邁得很大，除了內部信息化系統的升級以外，還在嘗試工廠和生產層面的智能化。孫洪說：”公司能源管理系統的實施，：生產過程全部由中控系統進行控制，現場工人很少，只是一小時做一次巡檢而已。“
另外，心連心集團還將生產端不斷向下延伸，意欲打造微型化工廠，也就是我們常說的配肥站。心連心集團向種田大戶提供原材料和配肥機終端，通過遠程服務，指導農戶根據土地的實際情況進行最優的肥料配比。這種方式不僅可以滿足農戶的個性化需求，還能有效降低成本。目前，心連心集團已經在各地建立了50多家配肥站。
“當前，配肥站還不成規模和體系，如果想進一步發展，還必須有信息化做配合。這是一個典型的工業互聯網應用。”孫洪表示，“在這方面，我們會深入探索，而且也會和用友繼續合作。”
