轉型升級，說起來容易做起來難。沒有對公司發展戰略的清晰定位和業務流程的完整梳理，轉型升級就是一句空話。
作為服務三農發展的農化集團，心連心集團緊盯市場需求，及時在管理上下功夫，取得了階段性成果。該公司副總理孫洪在接受記者采訪時就管理升級談了自己的意見。在她看來，互聯網＋轉型必須符合公司整體利益，要從“心”出發。同時，實施前必須有充分的調研，特別是要做好頂層設計，一切為業務服務。
心連心集團副總經理孫洪
中國工業報：請先介紹下心連心的核心業務，以及在產業中的競爭優勢？
孫洪：河南心連心化肥有限公司(簡稱“心連心”) 是一家集研發、生產、銷售、服務為一體的大型化肥企業，1969年建廠，2007年在香港上市。
心連心是高新技術企業，合成氨能效領跑者，也是高效肥倡導者。公司擁有280萬噸氮肥生產能力，200萬噸復合肥生產能力，以及40萬噸甲醇、三胺等化工產品。目前在河南的市場占有率已經連續十幾年位居第一位。
中國工業報：在經濟新常態的背景下，心連心是否也像其他中國制造一樣面臨著轉型？
孫洪：當然。細數48年時間里，心連心共經歷過三次轉型：第一次是2003年完成企業私有化改制；第二次是2007年在香港上市；第三次就是在2015年的戰略轉型。
2015年這次轉型主要是管理謀動，以及如何通過信息化支撐企業升級轉型。至于轉型原因，主要來自于市場挑戰和我們企業的戰略。
整個化肥產業市場供大于求，現代化農業走向規模化和集約化道路。單純的低成本并不能贏得持續發展，心連心通過技術升級和管理創新，向“低成本+差異化”轉型；同時，以客戶和市場為中心，將原來“以產定銷”模式向“以銷定產”升級。積極探索傳統渠道+農資互聯網化，以此發揮營銷的引領作用，滿足市場的差異化需求。
企業轉型升級核心是產品創新。就產品而言，我們從傳統的尿素產品向控失肥、腐殖酸以及多肽產品等多品種的調整，我們也是首家提出控失技術的企業。營銷方面，要更好地推廣產品到渠道再到終端，要讓終端農戶能看得到，而且能夠跟終端用戶之間建立這種會員制等關系的連接，能夠及時來響應用戶的需求。這些“硬”的轉型對“軟實力”提出了更高的要求。
中國工業報：心連心轉型主要從哪幾個方面推進？
孫洪： 心連心公司的轉型主要從組織、業務、信息化建設三個方面推進。
一是組織轉型，從單體公司向集約化集團型企業轉型。心連心公司原來只有新鄉生產基地，現在又增加了新疆基地，以及正投入建設的江西九江基地。因此，企業整體的組織要從單體公司向集團化管控的企業邁進，同時涉及到整個企業財務、供應鏈、人資管理的集約化轉型。
二是業務轉型，從生產型企業向以客戶和市場為中心的綜合型企業轉型。這包括終端服務、渠道營銷、計劃運營、研發等方面，都要圍繞客戶及市場為中心。
三是IT轉型，從服務響應型IT支持組織，向推動企業業務轉型變革的核心推動組織。從整體規劃，到內部的工業4.0，再到外部的互聯網+整合，通過完整的信息化機制推動業務變革。不過，我們在信息化道路上曾經吃過不少苦頭。
中國工業報：你說的信息化路上曾吃了不少苦頭指的是哪些方面？
孫洪：我們的信息化工作比較早，比如OA系統、供應商管理系統、CRM系統，還包括其他的一些系統，一共有四大類84套應用系統，技術架構多樣化，分布在企業生產運營的方方面面，有專職隊伍維護。系統分散，處理點狀事務，基本不集成、應用不協同，沒有主架構思想。
突出問題是比較零散雜亂，沒有整體的信息化規劃，信息孤島的存在無法對決策形成支撐。主要原因是原來都是以業務需求為主導，沒有整體信息化的規劃布局，包括集團管控也沒有進行整體架構的思考。所以我們從信息化整體規劃開始，業務跟著整體的規劃來實施。
中國工業報：請介紹下心連心互聯網+轉型的過程？
孫洪：經過多次研討，我們在內部達成共識：之前的信息系統無法支撐企業的發展需求，必須進行整體升級。
經過慎重考慮，我們選擇了用友作為合作伙伴。用友的專家給了我們很多建議、輔導和支持。于是，我們歷時1年，按照規劃要求完成調研分析、業務設計、系統實現、業務測試，覆蓋集團各產品線，各業務單元，各地域。2016年5月啟動集團ERP升級項目。2017年7月，財務管理、供應鏈管理、人力管理，互聯網營銷，生產管理、企業物流同時切換上線運行，完成了平臺統一、集團管理、互聯網營銷、銷產協同這四大預期目標。
可以說這次項目是心連心和用友強強聯合的成果。用友的專家告訴我們，根據以往經驗，同等難度的項目，需要一年半到兩年時間，而我們僅僅用了11個月，項目就已成功上線。
中國工業報：此次轉型具體作用在業務上的效果如何？
孫洪：通過用友智能制造解決方案，心連心目前在互聯網營銷與銷產協同兩方面已初見成效：
一，營銷互聯網方面目前已經實現的內容包括網上商城，客戶管理，移動應用，在線支付以及價格管控等；
二，在銷產協同上，實現了計劃協同、訂單協同以及服務協同；計劃協同我們現在已經能夠使市場預測跟生產計劃信息相關聯，生產計劃直接按照整體的計算以及預測來進行生產執行供應和物流的安排；訂單協同，包括經銷商從訂單下達，直達生產，能夠實時得到反饋，快速響應整個銷售市場需求，并且可以追溯流向；服務協同，基于訂貨和供貨拓寬服務范圍，目前主要基于物流服務提供，另外企業還提供金融服務，系統規劃后期跟進。
近幾年，公司投入60多億，釆用新型煤氣化工藝技術，建成的新鄉和新疆尿素生產線，使公司在行業上保持了低成本的戰略優勢。同時，圍繞“中國高效肥倡導者”的品牌定位，以市場為中心，通過多元化的產品升級，營銷管理創新，支撐公司的差異化戰略。發揮營銷的引領作用，提升產品的專業化服務水平，通過差異化的服務，滿足核心經銷商、種田大戶和終端農戶的個性化和差異化需求；積極探索傳統渠道+農資互聯網化，開辟化肥產品的線上銷售渠道和服務網絡。
